装点此关山今朝更好看——中广核财务公司成立

  时光荏苒,弹指一挥二十载。1997年,伴随着中广核岭澳一期核电站第一罐混凝土的浇筑,中广核财务有限责任公司诞生了。从此,中广核集团有了自己的第一家金融企业;从此,中广核财务公司开始承担起统筹安排和运用集团内部资金,提高集团整体财务效益的重任并逐步成长为集团金融板块化发展不可或缺的中坚力量。二十年,公司资产从不足十亿扩容至几百亿规模,利润从几千万增加到近七亿元;二十年,公司的综合实力、知名度及专业能力不断提升,在全国236家财务公司中持续保持优秀水平,成为行业中的典范企业。然而,二十年的征程也充满艰辛,公司在跌跌撞撞中也经历过浮躁、挣扎和彷徨,但在前进的道路上终能自强不息,在每个重大关头总能开创新局,完成优美蝶变。

  1997至2007是公司发展的第一个十年。1997年公司成立之初,正逢亚洲金融危机,也许从一开始就注定了要接受外部金融市场的洗礼,加上由于一些历史原因当时公司业务发展长期游离于集团主业之外(核电的资金业务基本上跟财务公司没有关系),主营业务直接暴露于外部市场风险之中,在初尝了创业发展的喜悦之后,开始经历外部金融风险与困难的严峻考验,公司经营管理一时陷入困境。公司随后对业务结构进行整顿和调整,有效控制住了业务风险,但同时又形成了不敢发展的保守心态。发展的困扰让公司对自身的定位含糊不清,业务发展裹足不前,对集团总体发展的支持力度越来越有限。随之而来的是集团层面的评比或荣誉与财务公司基本无缘,公司员工在集团内部缺乏存在感,财务公司逐步被边缘化。但公司全体并未放弃探索追求的斗志,2007年,面对集团快速发展的新形势,集团领导对“资金管理一体化”的思路开始让公司重新审视自身定位,公司迎来了新的曙光。

  2008年开始,随着集团决策实施资金管理一体化政策,公司确定了“以促进集团战略发展为宗旨”的定位,首次明确了公司的发展方向,大大激发了全体员工的积极性和创造性。

  成功说服港方股东完成大亚湾核电站的资金归集。2008年3月,在推动实施集团资金管理一体化政策的起步阶段,将核电的资金纳入财务公司管理是这个政策能否落地的关键。但由于历史原因(大亚湾核电站在财务公司设立前已经存在,原与外方合资的合同中没有关于资金集中管理的条款),大亚湾的港方股东完全不能理解资金“不存银行而要存财务公司”的做法,一时阻力重重。在集团高层的大力支持下,公司管理层与港方股东进行了多轮深入的沟通交流,让对方理解了财务公司的运作模式,理解了将资金存在财务公司是安全的,并通过创新的资金归集方案设计,充分照顾到港方股东的利益,最终实现了大亚湾资金的集中管理,为公司的发展打下了坚实的基础。

  资金管理一体化的实施,使财务公司仿佛装上了飞翔的翅膀,极大推动了公司各项业务的整合、优化和创新。通过十年的飞速发展,财务公司已构建起了资金集中管理平台、信贷与融资服务平台、金融资产管理服务平台、投资银行服务平台、外汇风险管理服务平台等五大专业金融服务平台,全方位地为集团及集团各成员单位提供专业化的金融服务,为集团的资金安全运营、快速发展所需的资金保障、外汇风险管控、融资成本的降低、“走出去”战略的落地等做出了较为突出的贡献。

  通过资金集中管理,有效理顺了集团内部的资金管理关系,促进了集团财务管理水平的提升。更为重要的是,资金管理一体化使财务公司更多地承担了集团发展的资金保障职能。十年来,公司承担了集团全部核电、风电、太阳能的等项目和铀业的融资工作,组织和参与了水电项目的融资和债务重组工作,积极为集团“走出去”项目开展融资,有力支撑了集团清洁能源事业的发展。过去十年,公司通过发放信贷、牵头项目融资及协助集团发债为集团解决逾七千亿元资金需求,基本满足了集团各事业发展的资金保障,同时通过各类服务为集团累计节约财务费用约350亿元。在稳健发展、持续提升核心能力和业绩的基础上,公司不断创新,为集团战略发展提供了有力的金融支持。

  勇于创新、敢为人先,设计发行了国内首笔碳债券(中票)。早在2009年,集团领导就在国内率先提出了碳债券概念。2012年,公司启动了碳债券研究课题,通过大量调研分析,创造性地提出了附加碳减排收益的“固定利率+浮动利率”的债券设计方案,并在2014年成功发行5亿元中票。本次债券发行是国内首单与节能减排紧密相关的绿色债券,突破性地设计附加碳收益的交易结构,填补了碳市场直接融资产品的空白,为国内绿色能源类企业拓展融资渠道,探索全新融资方式取得了良好的示范效应;项目也实现了项目投资者与债券投资者对于碳排放指标收益的分享。

  最近几年,在公司经营业绩持续提升的基础上,厚积薄发,为集团的“走出去”发挥了关键作用。

  精心组织、主动担责、积极谋划,保障了英国核电项目的顺利交割。作为发展中的社会主义国家,在国家技术实力尚未得到外部完全认可的情形下,我国核电技术要走出去,尤其是要走到发达国家去,可以说是难于上青天。所以,在英国核电项目谈判上,集团先天处于不利地位。财务公司在其中承担了融资、保函开立和资金支付的责任。持续2-3年的谈判可谓艰苦卓绝,前方的谈判方案总是不断在变化,使公司在制定资金筹集方案、股权交割方式等方面完全没有边界和前提,谈判过程中随时会有完全不可预料的事情发生,而一旦谈定了,可能马上就要进行股权交割和出资。在这种形势下,为了不给前方谈判增加过多约束,并保证按协议规定进行交割和出资,公司确定了“以不变应万变”的策略,通过全面分析,制定了可以应对所有情形的多套方案并同时推进,仅资金支付的推演分析报告就多达20多页。最终,在2016年9月29日正式签署了英国核电项目投资协议的同时,第一时间完成了股权交割和首次出资所需的保函开立、资金支付等工作,避免了集团可能出现的重大违约,mobile.bet 365-838维护了集团在国际上的声誉。

  运筹帷幄、精心策划,抓住历史机遇开展了一次惊心动魄、前所未有的货币交易,为集团成功收购马来西亚埃德拉电力公司划上关键的一笔。2015年11月,中广核与马来西亚埃德拉公司签署了股权收购协议,此举使中广核将埃德拉旗下“一带一路”沿线个清洁能源项目收入囊中。在这场成功的并购案例背后则是一次关于资金团队的、惊心动魄的货币运作。

  埃德拉项目支付条款十分苛刻,高达98亿马币(约合23亿美元)的收购总价款必须在满足交易先决条件的十个工作日全额以马币支付。收购协议签订后的短短几天,因大规模换汇需求给市场带来巨大预期,马币就一路飙涨升值4%。几乎所有当地大型银行都表示,无法在短时间内完成如此巨额的马币兑换且不影响到汇率市场。困难重重,任务看似无法完成!

  为了将不可能变为可能,在集团财务主管领导的指导下,以财务公司为主体的项目团队深入分析,精心谋划,制定了周密的行动计划并高效执行。各项准备工作紧张而细致地推进,仅用1个月时间,所有交易准备工作全部就绪。

  成功总是青睐有准备的人。2016年元旦过后,国际油价大跌等多个市场因素引发美元兑马币快速升值,交易机会出现!公司果断出击,通过多笔交易完成所有马币兑换,并最终顺利完成并购款交割。最终交易结果相比预算节省成本近1亿美元,与项目交割日的即期汇率相比节约换汇成本2亿多美元。中广核项目团队的专业与高效不仅收获合作银行的高度评价,更得到了马来西亚央行的充分肯定。

  成长的道路上,公司始终坚持促进集团战略发展的定位,高举创新发展的旗帜,努力开拓集团金融产业发展。从2012年开始,公司积极谋划,主动承担了集团金融产业孵化的重任,陆续实现产业基金、直投平台、保险经纪公司、融资租赁公司、核电自保公司的落地,同时牵头完成集团金融产业战略构想和发展规划,推动成立中广核资本控股有限公司,于2015年实现了中广核金融平台板块化运作,完成打造集团金融产业平台的使命。

  展望未来,随着宏观经济“新常态”的发展、中广核集团国际化业务突飞猛进,境内外成员企业对金融服务的需求呈现多样化、个性化态势,财务公司将站在一个更大的舞台上迎接全新的挑战,也势必将成为公司发展的另一个新起点。风雨二十年,记载着历史,传承着未来,下一个十年,在经历过市场的洗礼后,再创下一个十年辉煌!

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